板橋 税理士の対象
「職能」は組織の基本概念で、なされるべき仕事（wｏｒｋ ｔｏ ｂｅ ｄｏｎｅ）を意味します。
この職能をいくつか集めて「職務」ごｏΞが作られます。
職務は、組織の構成員によって担われますが、その構成員の組織上の位置づけが「職位」です。
したがって職位は、構成員の数だけ存在します。
この職位は、一定のレベル以上で職務を遂行する「責任」と、他の構成員に働きかけて影響力を及ぼす力、すなわち権限を持っています。
仕事の成果を上司に報告する「結果責任」を負っています。
伝統的な組織論－管理機構論は、機構の問題を中心に経営組織の構造の解明に寄与しましたが、組織を作って配置される人間は、個性や価値観を持った具体的人間としてではなく、一定のレベルの職務遂行能力を持った経済人・機能人としてとらえられ、人間についての考察に限界がありました。
伝統的管理論の参考文献には、Ａ・ブラウンの『経営組織』や、Ｈ・クーンツとＣ・オドンネルの『経営管理の原則』があります。
ハーバード大学のＧ・Ｅ・メイヨーやＦ・ＴＪ・レスリスバーガー等の調査団は、ウェスタンーエレクトリック社のホーソン工場において、作業条件と作業能率の関係についての実験（一九二七年－三二年）を行い、職場には公式組織のほかに、インフォーマルな組織があって作業効率に大きな影響を及ぼしていることと個人の感情の重要性を発見しました。
この事実は、それまでの産業心理学的な仮説「生産能率は、賃金、作業時間、労働環境といった物的条件の関数である」という理論では説明できません。
人間は経済合理性だけで動くものではないという人間的側面の大切さを認識したわけで、これが人間関係論の出発点になりました。
人間関係論は、企業に応用され、提案制度、苦情処理制度、面接、モラールーサーベイ、コミュニケーションとして発展しました。
一九五〇年代から六〇年代にかけて、組織の人間的側面を勘案しながらも、構成員の動機づけを重視し、仕事や職場集団との関係に注目する動きが出てきました。
これが動機づけ理論です。
その中心は、Ｒ・リッカートに率いられたミシガン大学のグループでした。
社会が安定して、人々の欲求のレベルが高くなると、組織の要請と個人の要求が一致しにくくなります。
職務―職位が設定されて、人が配置されるという伝統的な考え方でなく、人間の欲求を満たし動機づけるように職務を編成する必要があります。
この考え方によって、職務の再設計、職務拡大、職務充実や自律的な小集団活動やリーダーシップの研究が進められました。
参考文献には、リッカートの『経営の行動科学』『組織の行動科学』、Ｄ・マグレガーの『企業の人間的側面』、Ｃ・アージリスの『新しい管理社会の探究』、Ｆ・パースパークの『仕事と人間性』などがあり、Ａ・Ｈ・マズローの欲求階層説も重要なものです。
伝統的な管理論と人間関係論を統合し、管理と意思決定の問題に光をあてたのが、Ｃ・Ｉ・バーナードです。
その影響があまりに大きいため「バーナード革命」と呼ばれたほどです。
彼は、その著『経営者の役割』の中で、公式組織について「共同の目的を達成するために二人以上の人々の意識的に調整された活動や諸力の体系」と定義しています。
これをわかりやすくいうと、経営組織とは、複数の人々の間に、 ①特定の共通目的 ②その目的を達成しようとする貢献意欲 ③目的の達成に必要な構成員の間のコミュニケーションの三つの要素が存在している場合に成立しているということができます。
バーナードは、個人と組織を誘因と貢献の関係としてとらえて、個人が組織に参加する意思決定を分析していますが、そこでは、個人を経済人や機能人として考える伝統的なとらえ方と違って、個人を全体人として把握し、さらに組織の道徳的側面が提示されています。
バーナードの考え方をさらに進めたのがＨ・Ａ・サイモンです。
彼は、その著『経営行動』において、意思決定を三つの段階に分けています。
①すべての代替的戦略を列挙すること ②これらの戦略の各々から生ずる結果のすべてを確定すること ③これらの一連の結果の比較評価 バーナードやサイモンの理論を組織的意思決定論といいます。
意思決定のプログラムが蓄積されて組織の力が増大し、環境の変化に適応しつつ、組織を変革するという意思決定のメカニズムが追求されています。
この理論は、トップの意思決定システムや戦略的な経営行動に応用されています。
動機づけ理論と組織的意思決定論は、行動科学をペースとした組織論です。
Ｑ15経営組織の重点課題の変遷は？環境の変化とともに、経営組織の課題はどのように変わってきたのでしょうか。
Ａ・Ｄ・チャンドラーは、アメリカにおける企業の戦略と組織の変遷に関する研究であり、比較経営史でもある著作『経営戦略と組織』の中で、「組織は戦略に従ってつくられる」と述べています。
環境の変化に応じて経営戦略が作られ、戦略を実行する手段として経営組織が編成されるプロセスは、既に見てきた通りです。
経営組織の重点課題の変遷について、昭和二十年以降を四つの期に分けて整理してみましょう。
〔第一期 昭和二十年代〕 戦後の混乱期から朝鮮動乱を経て、経済の基礎づくりが行われました。
生産設備は復旧過程にあり、労働争議が頻発しましたが、二十七年の独立回復後は外国からの技術導入が始まりました。
事業活動が少しずつ広がるにつれて従業員の数も増加し、部や課の設置をどう考えれば効率的運用ができるのか、組織編成の基準は何かということが関心事となり、権限の明確化、スパンーオブーコントロールやラインスタッフ組織の考え方などの原則や手法がアメリカから導入されました。
マネジメント論が研究され、トップが個人としてではなく集団として経営に当たろうという考え方から集団審議体制である「常務会」が提案されました。
常務会制度は急速に普及し、その後の企業経営に大きな影響を及ぼしました。
この時期は「経営管理と組織原則の導入の時代」です。
〔第二期 昭和三十年代〕 神武景気と岩戸景気を経て、設備投資が相次ぎ、経済は本格的な成長を始めました。
高度経済成長政策によって、企業の活動はますます盛んになりましたが、一方で開放経済への移行を迫られることになりました。
設備投資を効果的に実行するために長期経営計画が作成されるようになり、企画部などのゼネラルースタッフが設置されました。
設備投資は、技術革新と結びついてオートメーション化をうながし、生産現場の業務活動に大きな変化をもたらし、現場管理組織の近代化が図られました。
自由化に備えるため、欧米先進国に対抗できる研究開発体制の充実が急がれ、研究所の設置・充実が行われました。
これらとともに特筆すべき課題として、事業部制の導入があります。
これは、意思決定の迅速化と利益管理の徹底をねらいとしたものです。
事業部制は、わが国の経営風土に適合して多くの企業で導入されました。
この時期は「分社化と組織機構整備の時代」です。
〔第三期 昭和四十年代〕 四十年代前半の経済成長は、年率一〇％を超え、産業界は名実とともに国際社会の仲間入りをしました。
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